LQW-Testierung: Unser Selbstreport – Qualitätsentwicklung, die von außen geprüft wird
Ein Siegel sagt wenig, solange niemand weiß, was dahintersteckt. Hier lesen Sie, wie die Lernerorientierte Qualitätstestierung in der Weiterbildung (LQW) funktioniert und was in unserem Selbstreport zur dritten Re-Testierung steht: wie KMLH arbeitet, wie wir Qualität in elf Bereichen sichern – und woran wir weiterarbeiten.
Auf einen Blick
Was LQW ist – und warum es zu KMLH passt
Die Lernerorientierte Qualitätstestierung in der Weiterbildung (LQW) ist ein Qualitätsmodell, das eigens für Bildungsorganisationen entwickelt wurde. Anders als Zertifizierungen, die vor allem Abläufe und Dokumente prüfen, stellt LQW eine Frage in den Mittelpunkt: Was ist gelungenes Lernen – und wie sorgt die Organisation dafür, dass es stattfindet? Jede Organisation beantwortet diese Frage für sich; die Antwort, die „Definition gelungenen Lernens“, ist der Maßstab, an dem alle Verfahren in elf Qualitätsbereichen gemessen werden.
Für KMLH ist das kein fremder Gedanke. Unser Bildungssystem beruht auf der Verhaltenskybernetik, also auf der Erkenntnis, dass Menschen ihr Verhalten über ständige Rückmeldungen steuern und anpassen. LQW überträgt genau dieses Prinzip auf die Organisation: beschreiben, was getan wird – prüfen, was dabei herauskommt – bewerten – Schlussfolgerungen ziehen. Unser Leitbild formuliert den Maßstab so: Lernen gilt als gelungen, wenn Menschen ihre Bewegungssensibilität als Schlüssel für die Erweiterung der eigenen Bewegungskompetenz erkennen und nutzen.
Der Selbstreport – das maßgebliche Dokument
Herzstück jeder LQW-Testierung ist der Selbstreport: Die Organisation beschreibt selbst, mit welchen Verfahren sie arbeitet, welche Ergebnisse diese Verfahren bringen, wie sie beides bewertet und welche Schlussfolgerungen sie daraus zieht. Unser Selbstreport zur dritten Re-Testierung – gemeinsam für die Kinaesthetics-mlh GmbH in Deutschland und die KMLH AT/IT KG in Österreich und Italien, nach der aktuellen LQW-Modellversion 3 – liegt in der aktuellen Fassung vor. Er umfasst rund 105 Seiten und verweist auf über 150 Nachweise, vom Bildungspunktesystem für Trainer*innen bis zu den Evaluationsergebnissen einzelner Kurse.
Der Report hat vier Teile: eine Selbstbeschreibung der Organisation (Struktur, Auftrag, Geschichte, Selbstverpflichtung), die Gesamtprozessbeschreibung (wie die Qualitätsentwicklung seit der letzten Testierung gelaufen ist), den inhaltlichen Teil mit den elf Qualitätsbereichen und das Verzeichnis der Nachweise. Was darin steht, fassen wir auf dieser Seite zusammen – so ausführlich, dass Sie sich ein eigenes Bild machen können, und ohne die internen Nachweis-Verweise des Originals.
Teil I – Wer wir sind: die Selbstbeschreibung
Struktur. Die Kinaesthetics-mlh GmbH (Deutschland, gegründet am 14. Juni 2006, Sitz Starzach), die KMLH GmbH & Co. KG (Deutschland, gegründet am 18. August 2014, mit der GmbH als Komplementärin und 16 Kommanditist*innen) und die KMLH AT/IT KG (Österreich/Italien, Sitz Bad Schwanberg) bilden das organisatorische Fundament unserer Bildungs- und Beratungstätigkeit in vier Geschäftsfeldern: MH® Kinaesthetics, QUINT, Familiäre Pflege sowie Coaching und Teamtraining im Management. Die ursprünglich geplante Zusammenführung der deutschen und der österreichischen Gesellschaft zu einer Firma haben wir nach Beratung durch beide Steuerberatungen bewusst nicht umgesetzt; stattdessen steuern wir beide Gesellschaften länderverbindend über gemeinsame Gesellschafterverträge, Geschäftsverteilungspläne und eine klare Aufteilung der Aufgabenbereiche nach Expertise. Wer welche Verantwortung trägt, lesen Sie auf der Seite Organisationen & Standorte.
Geschäftsführung und Management. Andrea Eichler (Firmengründerin, Geschäftsführerin der GmbH, strategische Führung als Bildungsbeauftragte und Referentin), Carmen Steinmetz-Ehrt (Firmengründerin, Geschäftsleiterin mit Prokura, Vertreterin der Geschäftsführerinnen, strategische Planung und operative Umsetzung für QUINT sowie Implementierungs- und Auszeichnungsprozesse) und Ulrike Resch-Kröll, MBA, MSc (Geschäftsführerin der GmbH seit Juni 2022 und Komplementärin der KMLH AT/IT KG seit August 2006, Gesamtverantwortung und strategische Führung beider Gesellschaften, Controlling) tragen die Gesamtverantwortung. Geschäftsführung & Geschäftsleitung
Heterarchisch organisiert. KMLH versteht sich als heterarchisch organisierte, lernende Organisation: Für konkrete Entwicklungsziele finden sich diejenigen Menschen zusammen, deren Kompetenzen zur Zielerreichung beitragen – unabhängig von ihrer formalen Position. Entscheidungs- und Entwicklungsprozesse laufen zentral und dezentral über gleichberechtigte, miteinander verbundene Beteiligte. Alle Arbeitsschritte sind teamübergreifend bekannt und dokumentiert, damit KMLH auch bei Personalausfällen jederzeit funktions- und servicefähig bleibt. Gestützt wird diese Struktur durch das interne und das externe KMLH-Rückmeldemodell.
International und digital. Die Organisation arbeitet mehrsprachig mit Bildungsangeboten in Deutschland, Österreich, Italien und Südtirol, Luxemburg, Belgien und den Niederlanden und mit Kooperationspartnern in Japan. Regionale, gesellschaftliche und kulturelle Besonderheiten fließen in die Gestaltung der Bildungsprozesse ein; der internationale Austausch liefert Impulse für die Weiterentwicklung des MH® Kinaesthetics-Bildungssystems. Digitale Formate – Online-Workshops, hybride Kurse, Reflexionswerkzeuge, Plattformen für den Trainer*innen-Austausch – erweitern den Zugang zu taktil-kinästhetischem Lernen, ohne dessen erfahrungsorientierten Charakter zu verlieren. Zwei getrennte EDV-Systeme wurden auf eine gemeinsame Microsoft-365-Cloud-Umgebung umgestellt; eigene Web-Applikationen und Dashboards dienen als Archiv, Fundus und Arbeitsorganisation – zum Beispiel die digitale Plattform, auf der das Leitbild kollaborativ entwickelt wurde.
Wer mitarbeitet. Multiprofessionelle Teams mit Kompetenzen in Gesundheitsförderung, Bewegungslehre, Erwachsenenbildung, Neurowissenschaften, Coaching, hypno- und systemischer Beratung, Unternehmensberatung sowie Personal-, Team- und Organisationsentwicklung entwickeln die vier Geschäftsfelder. Expert*innen-Teams – etwa für QUINT, Ergotherapie oder Pädagogik – sichern den kontinuierlichen Austausch und leisten inhaltliche und strategische Vorarbeit für Kongresse und Fachartikel; Interessengemeinschaften entwickeln Bildungsangebote weiter, besonders in der familiären Pflege, im Infant Handling / Kinder, bei der Gestaltung von Zertifizierungskursen und für QUINT. Das Team der Regio-Verantwortlichen bildet die Schnittstelle zwischen den Regiogruppen aller Länder und dem Management. Alle Trainer*innen und Referent*innen sind zur kontinuierlichen Fortbildung verpflichtet – über ein Bildungspunktesystem, das individuelle Entwicklungswege mit den Qualitätsstandards der Organisation verbindet. Als Arbeitgeber setzen wir auf flexible Arbeitszeitmodelle, Homeoffice, gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen und kostenlose Fortbildungen.
Auftrag. KMLH entwickelt und vermittelt Bildungsprogramme, die auf taktil-kinästhetischem Lernen beruhen. Ziel ist, die Bewegungssensibilität der Teilnehmenden als Schlüssel zu nachhaltiger Gesundheitsentwicklung, Lernfähigkeit und Selbstwirksamkeit zu fördern – im Gesundheitswesen, in der Pädagogik, in sozialen Organisationen, in der betrieblichen Gesundheitsförderung und im Coaching und Teamtraining von Führungskräften. Menschen sollen Verantwortung für ihre eigene Gesundheit, ihre Lernprozesse und ihre Themen übernehmen können; die Vision „Movement for a Better World“ stellt dieses Anliegen in einen gesellschaftlichen Zusammenhang.
Geschichte. KMLH wurde 2006 gegründet, um das Lebenswerk von Dr. Frank Hatch und Dr. Lenny Maietta im europäischen Raum umzusetzen und weiterzuentwickeln. Ein zentraler Entwicklungsschritt war die Verbindung des MH® Kinaesthetics-Bildungssystems mit systemischer Organisationsentwicklung, Coaching, Qualitätsmanagement, Neurobiologie und Erwachsenenbildung. Die Chronologie der Unternehmensentwicklung finden Sie weiter unten, die Herkunft des Bildungssystems auf der Seite Begründer & The Original.
Selbstverpflichtung. KMLH verpflichtet sich zur kontinuierlichen Qualitätsentwicklung – mit systematischer Evaluation, wissenschaftlicher Begleitung von Bildungsprozessen und einem differenzierten System interner und externer Rückmeldungen. Trainer*innen und Mitarbeitende nehmen regelmäßig an Qualitätssicherungsmaßnahmen teil: kollegiale Lerngruppen, Supervision, Peer-Reviews, Hospitationen und strukturierte Fort- und Weiterbildungen; Kooperationen mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen tragen zur evidenzbasierten Weiterentwicklung bei. Woran wir aktuell in Teamarbeit arbeiten:
Teil II – Wie wir Qualität entwickeln: der Gesamtprozess seit der letzten Testierung
Zwischen der zweiten und der dritten Re-Testierung haben wir den Qualitätsentwicklungsprozess konsequent entlang des internen KMLH-Rückmeldemodells und der LQW-Leitprinzipien weitergeführt, um die vier Geschäftsfelder zu etablieren. Die Arbeit lief in festen Rückmelde- und Reflexionsformaten: wöchentliche Jour fixe des strategischen Teams, Klausuren, Bildungsforen und Fokusgruppen, zunehmend hybrid, damit der Austausch auch überregional und länderverbindend möglich ist. Drei Schwerpunkte prägten diese Periode: die Weiterentwicklung des internen Rückmeldemodells, die Überarbeitung des Leitbilds und die Schaffung von Grundlagen für Forschung in unterschiedlichen Anwendungsbereichen.
Wer beteiligt war – und in welchem Rhythmus. Die Geschäftsführerinnen und die Geschäftsleiterin koordinieren die Qualitätsarbeit strategisch und operativ. Referent*innen entwickeln Fortbildungsangebote, führen Supervision durch und treffen sich zweimal jährlich (online und in einer zweitägigen Präsenzklausur). Trainer*innen und Coaches integrieren Qualität in die Praxis, gestützt durch das Bildungspunktesystem. Office- und Marketingteams sorgen für Organisation, Kommunikation und Dokumentation auf gemeinsamen digitalen Plattformen. Die Regio-Verantwortlichen treffen sich einmal jährlich zu einer hybriden Tagesklausur und dreimal zur Online-Abstimmung. Die Fokusgruppe trifft sich monatlich online, einmal im Jahr in Präsenz – dann mit Dr. Frank Hatch. Interessengemeinschaften und Expert*innen-Teams bündeln Kompetenzen für einzelne Fachbereiche.
Höhepunkte dieser Periode
- Gemeinsame Arbeitsplattform und koordinierte Abläufe beider Gesellschaften trotz rechtlicher Eigenständigkeit
- Partizipative Leitbild-Entwicklung, gestärkt durch digitale Plattformen
- Verankerung des internen Rückmeldemodells und ein gelebtes Wir-Gefühl
- Vertiefung der lernenden Organisation durch die wissenschaftlich begleitete Fokusgruppe (Prof. Bernhard Müller)
- Neue Zielgruppen und Anwendungsfelder: der GEB-Coach im Pflegebereich, in Kooperation mit dem Gesundheitsverbund Konstanz und der UKBW; die EKiP-Studie der Universität Konstanz zur Wirkung von MH® Kinaesthetics in der Langzeitpflege
- Umfassende Digitalisierung: eine Cloud-Lösung, Web-Applikationen, etabliertes Homeoffice
- Systematische Dokumentation der Arbeitstreffen; breitere Aufstellung der Administration
- Intensiver Austausch mit Fachexpert*innen und Partnern – etwa dem Flughafen Stuttgart, der Hochschule Esslingen und der Universität Konstanz
Was uns gefordert hat
- Die kontinuierliche schriftliche Dokumentation und Aktualisierung – etwa von Ausschreibungstexten – bleibt eine Herausforderung
- Hohe zeitliche Belastung durch viele parallele strategische und operative Aufgaben; das Tagesgeschäft bindet Kapazitäten
- Neue Anwendungsfelder wie QUINT im Büro oder am Flughafen erreichten wegen unsicherer Finanzierungsbedingungen durch Unfall- und Krankenkassen noch nicht die erhoffte Rentabilität
- Personalmangel und knappe Mittel im Gesundheitswesen erschweren den Ausbau von Geschäftsfeldern für private Bildungseinrichtungen
- Heterogene Vorkenntnisse in neuen Arbeitsgruppen verlangen zu Beginn mehr Koordination
Was förderlich war: die Struktur und Prinzipien des internen Rückmeldemodells, der regelmäßige Austausch in Expert*innen-Teams und Fokusgruppen, der kontinuierliche Dialog mit dem Begründer Dr. Frank Hatch, die von Leitbild und Leitsätzen getragene kollaborative Kultur, die klare Ausrichtung auf gelingendes Lernen, die praxisnahen LQW-Arbeitshilfen, die Aufgabenteilung nach Expertise in der Geschäftsführung und die konsequente Digitalisierung. Was beim nächsten Mal anders wird: stärkere digitale Unterstützung von Selbstbewertung, Dokumentation und Rückmeldeschleifen – dazu gehört die umfassende Erneuerung dieser Homepage mit optimierter Bestellung von Kursunterlagen, Anmeldung und automatisierten Teilnahmebescheinigungen sowie das Projekt Papierlosigkeit – und der weitere Ausbau der Teams für Bildungsangebote, damit das gesammelte Erfahrungswissen noch besser in Fachartikel, Kongresse und Workshops fließt.
Teil III – Die elf Qualitätsbereiche: was der Selbstreport beschreibt
LQW prüft die ganze Organisation, nicht nur den Unterricht. Zu jedem Bereich beschreibt der Selbstreport Verfahren, Ergebnisse, Bewertungen und Schlussfolgerungen. Hier die Zusammenfassung:
1 Leitbild
Die zentrale Qualitätsmaßnahme war die partizipative und kollaborative Überarbeitung des Leitbilds selbst – als direkte Umsetzung der darin verankerten Werte. Referent*innen und Trainer*innen arbeiteten in einer Online-Arbeitsgruppe und auf einer eigens gebauten Webplattform daran; das Leitbild wurde in einer Lang- und einer Kurzversion finalisiert, intern zugestellt und extern veröffentlicht. Es enthält Aussagen zu allen acht von LQW geforderten Bereichen, von Identität und Auftrag bis zur Definition gelungenen Lernens, und schließt mit neun Leitsätzen. Die Revisionsverantwortung liegt bei der Geschäftsführung in Abstimmung mit den Referent*innen; ein Revisionszyklus ist jeweils ein Jahr vor der nächsten Testierungsphase vorgesehen.
Bewertung und Schlussfolgerung: Der partizipative Prozess wird von allen Beteiligten als sehr positiv bewertet; das Ergebnis fasst die Identität von KMLH deutlich schärfer – die Gliederung entlang „Kinaesthetics – Movement – Learning – Health“ macht klar, dass KMLH nicht nur ein Akronym, sondern ein gelebtes Programm ist. Für künftige Revisionen bleibt das partizipative Vorgehen bestehen. Leitbild & Leitsätze im Wortlaut
2 Bedarfserschließung
Die Bedarfserschließung ist ein systematischer Prozess, um gesellschaftliche, fachliche und organisationale Entwicklungen früh zu erkennen. Ihr Fokus hat sich nach der Pandemie – angesichts von Fachkräftemangel und betrieblichem Gesundheitsmanagement – auf die Bedarfserweckung verlagert. Gegenstände sind gesellschaftliche und bildungspolitische Entwicklungen, Bedarfe von Organisationen, Rückmeldungen aus der Praxis und technologische Fortschritte; neue und wieder aktivierte Zielgruppen (Kindergartenpädagogik, OP- und Anästhesiepflege, Rettungswesen, Therapeut*innen, externe Begleitung bei der Implementierung) wurden erfolgreich integriert. Die Verfahren reichen von den qualitativen Rückmeldeschleifen des Rückmeldemodells (Jour fixe, Klausuren, Bildungsforen, Gespräche mit dem Management von Kund*innen-Organisationen) über partizipative Entwicklungsteams bis zu quantitativen Auswertungen: Teilnehmer*innen-Befragungen werden nach jedem Bildungsangebot ausgewertet, innerhalb von drei Wochen an die Trainer*innen übermittelt, monatlich von der Geschäftsführung gesichtet, halbjährlich mit den Referent*innen besprochen und alle zwei Jahre zu Trendanalysen verdichtet – sie zeigen eine stabile Nachfrage im Kerngeschäft mit einem deutlichen Schwerpunkt bei den Grundkursen. Ein Beispiel aus der Therapeut*innen-Gruppe: Sie stellte fest, dass es kaum Fachartikel über Kinästhetik speziell für Therapeut*innen gibt, führte Expert*innen-Interviews durch und schreibt nun an einem Fachartikel über den praktischen Nutzen in der Ergotherapie.
Wir halten fest: Professionalisierung der Bedarfserweckung; internationale Kooperation, besonders mit Hochschulen in Deutschland und Österreich sowie in Polen und Kroatien; Weiterqualifizierung von Trainer*innen und Mitarbeiter*innen für neue Anwendungsfelder; stärkere Verzahnung von Rückmeldung, Umsetzung und Evaluation mit wissenschaftlicher Begleitforschung.
3 Schlüsselprozesse
Fünf Schlüsselprozesse bilden das Rückgrat der Bildungs- und Organisationsstruktur: (1) Implementierung und Auszeichnung in Bildungs- und Entwicklungsprozessen von Organisationen – ein vierphasiges Modell aus Standortbestimmung, Meilensteinreflexion, Wirkungsbeobachtung und Auszeichnung; (2) Organisation, Durchführung und Administration von Bildungsmaßnahmen, von der Bedarfserhebung bis zur Nachbereitung, digital und länderverbindend; (3) Evaluation, Rückmeldung und Qualitätsreflexion als zyklisches Rückmeldesystem; (4) Coaching und Teamtraining für das Management im Gesundheitswesen; (5) Strategische Entwicklung: Bedarfserweckung und Organisationslernen nach dem Dreischritt „Absicht – Tun – Wirkung“. Die Gesamtverantwortung liegt bei den Geschäftsführerinnen und der Geschäftsleiterin; Schnittstellen – etwa die Übergabe der strategischen Entwicklungsziele an die Gesamtorganisation oder das Umsetzungs-Controlling – sind mit Zeitpunkt, Form und Verantwortlichkeit dokumentiert.
Wir halten fest: neue Schlüsselprozesse für internationale Kooperationspartner (Polen, Kroatien); Ausbau digitaler Bildungsformate wie Coachingplattformen, Selbstlernmodule und QUINT-Online-Angebote; Intensivierung der Bedarfserweckung; forschungsbasierte Qualitätsentwicklung; die Re-Testierung als Schritt zur Konsolidierung der Prozesslandschaft.
4 Lehr-Lern-Prozess
Kund*innen werden über Inhalte, Ziele, Methoden und die Qualifikation der Lehrenden informiert – über Trainer*innen-Profile und Kursausschreibungen auf kinaesthetics.com, Flyer und Honorarvereinbarungen. Kursunterlagen und Moderationsmaterialien liegen mehrsprachig vor (Deutsch, Italienisch, Englisch, Französisch; Polnisch und Kroatisch in Übersetzung) und werden im Zwei- bis Vierjahresrhythmus aktualisiert. Trainer*innen und Coaches brauchen eine abgeschlossene Berufsausbildung, Fachkenntnisse und alle drei MH® Kinaesthetics-Kurse (Grund-, Aufbau- und Zertifizierungskurs); Referent*innen durchlaufen eine gestufte Qualifizierung für Fort- und Weiterbildungen. Das verhaltenskybernetische Lernmodell fördert selbstgesteuerte, zyklische Lernprozesse; digitale Formate (Moodle, Coachingvideos, Module) ergänzen sie. Lernen gilt als gelungen, wenn Teilnehmende ihren Kompetenzzuwachs reflektieren, Lernschritte formulieren und Bewegungskompetenz alltagspraktisch umsetzen – die Basis für Evaluation, Hospitation und Supervision. Trainer*innen werden durch Fortbildungen, Supervision, Fokusgruppen und Bildungsforen begleitet.
Wir halten fest: digitale Lernformate weiterentwickeln, Zielgruppen differenzieren (Pflege, Pädagogik, Therapie, Rettungswesen), internationale Kooperationen und Übersetzungen stärken, Lernbegleitung professionalisieren und Evaluierungsinstrumente ausbauen.
5 Evaluation der Bildungsprozesse
Evaluation ist in alle Bildungsformate integriert und beruht auf der Feedback Control Theory (K. U. Smith). In Kursen, Fort- und Weiterbildungen, QUINT-Seminaren und Teamtrainings finden Standortbestimmungen zu Beginn und Reflexionen nach jedem Lernzyklus statt – sechs- bis achtmal pro Kurs –, ergänzt um Plenumsarbeit mit Metaplankarten und eine Evaluation entlang der Kompetenzfelder. Online-Fragebögen nach Kursen, Webinaren, Kongressen und Seminaren werden seit 2021 durch Rückmeldungen per QR-Code auf jeder Kursunterlage ergänzt; die Auswertung erreicht die Lehrenden innerhalb von drei Wochen und wird in Bildungsforen vorgestellt. In Implementierungs- und Auszeichnungsprozessen kommen Leitfadeninterviews, Meilensteinmeetings, ein digitales Praxisbegleitungsprotokoll und Tagebuchverfahren zum Einsatz. Seit 2025 werden die offenen Rückmeldungen zusätzlich mit einer LLM-gestützten Themen- und Sentiment-Analyse ausgewertet – so wird nicht nur sichtbar, dass ein Kurs gut war, sondern was genau geschätzt wird, etwa die praktischen Übungen zur Gewichtsverlagerung.
Bewertung und Schlussfolgerung: Die Rückmeldungen zeigen hohe Akzeptanz und Wirksamkeit; Online-Formate erreichen Rücklaufquoten bis zu 70 Prozent; Forschungsprojekte wie EKiP bestätigen die gesundheitsfördernde Wirkung von MH® Kinaesthetics. Weiter geht es mit stärkeren digitalen Rückmeldekanälen, der Weiterentwicklung des Praxisbegleitungsprotokolls und dem Aufbau qualitativer Forschungsgrundlagen.
6 Infrastruktur
Kriterien für Lernorte und Ausstattung – einschließlich der Anforderungen hybrider Formate wie Beamer, WLAN, Großbildwand und Kameras – sind schriftlich festgelegt und den Trainer*innen zugänglich. Veranstaltungsorte werden bei der Neu-Akquise und bei jeder Anwesenheit der Referent*innen geprüft; Mängel führen zu Konsequenzen, etwa dass ein Raum ohne Internetempfang nur noch für reine Präsenzformate genutzt wird. Die Kriterien für Arbeitsplatzqualität (Belüftung, Licht, Möblierung, Geräte- und Internetzugang, Pausenräume) gelten länderverbindend und werden laufend in den Jour fixe und jährlich in einer Bestandsaufnahme überprüft. Lehrmaterialien werden drei bis vier Monate vor dem Termin bestellt, zwei bis vier Wochen vorher versandt und kurz vor Kursbeginn am Veranstaltungsort telefonisch bestätigt.
Wir halten fest: bewährte Veranstaltungsorte beibehalten, hybride Angebote erweitern, Ansprechpersonen vor Ort in die Checklisten aufnehmen, Fragebögen um Fragen zur Lernumgebung ergänzen, Verwaltungs- und Lernprozesse konsequent digitalisieren – nach dem Grundsatz „Struktur folgt Absicht“.
7 Führung
Führung wird bei KMLH nicht als hierarchische Steuerung verstanden, sondern als kooperativer Prozess der Beziehungs- und Rahmengestaltung, der Räume für eigenverantwortliches, reflektiertes Wirken eröffnet. Die Führungsphilosophie ruht auf drei Säulen: Heterarchie (Entscheidungen entstehen aus gemeinsam gestalteten Rollen), Systemik (Rückkopplung und Lernprozesse prägen die Steuerung) und Sinnorientierung (Führung dient geteilten Absichten). Die schriftlichen Führungsgrundsätze umfassen Klarheit in Zielen, Rollen und Kommunikation, Förderung von Eigenverantwortung, Dialog- und Konfliktfähigkeit sowie Nachhaltigkeit. Entscheidungen werden in Jour fixe, Teamtreffen, Klausuren und Fokusgruppen nach Konsens oder Konsent getroffen, seit November 2025 mit einer einheitlichen Protokoll-Vorlage dokumentiert und in der nächsten Sitzung nachgehalten; Zielvereinbarungen folgen dem SMART-Prinzip. Die Zuständigkeit für Qualitätsentwicklung ist auf vier Ebenen verteilt – strategisch (Geschäftsführung), inhaltlich (Referent*innen), organisatorisch (Office-Team) und evaluativ (Studien, Rückmeldesysteme, LQW).
Wir halten fest: das heterarchische, partizipative und sinnorientierte Führungsverständnis festigen; Organisationsstruktur und digitale Infrastruktur an länderverbindende Kooperationen anpassen; neue Anwendungsfelder nachhaltig etablieren; ab 2026 prüfen, inwieweit sich die Führungsgrundsätze als Regeln für selbstorganisierte Teams beschreiben lassen.
8 Personal
Die Personalentwicklung folgt einem geschlossenen Regelkreis aus Anforderungsdefinition, Kompetenzabgleich, Planung und Evaluation. Für alle bei KMLH tätigen Personen – angestellt, geringfügig beschäftigt oder selbstständig tätig – gibt es Funktions- und Aufgabenprofile, die bei Personalwechseln und strukturellen Veränderungen fortgeschrieben werden; Kompetenzprofile erfassen formale Qualifikationen sowie fachliche, methodische und soziale Kompetenzen. Neue Kompetenzanforderungen leiten sich aus den strategischen Zielen ab – etwa Layout-Kompetenz, um Kursunterlagen inhouse zu gestalten. Einmal jährlich findet ein strukturiertes Entwicklungsgespräch statt, aus dem eine schriftliche Entwicklungsvereinbarung und Fortbildungsplanung hervorgeht. Fortbildungen – von „My Movement 2024“ über QUINT-Webinare und die Moodle-Lernplattform bis zu Social-Media-Schulungen – werden dokumentiert und ausgewertet, wobei gelungenes Lernen am Transfer in den Arbeitsalltag gemessen wird.
Wir halten fest: die Dokumentationsstandards für Entwicklungsgespräche und Fortbildungsplanung verbindlich anwenden; Aufgabenprofile aus den strategischen Zielen ableiten; digitale und internationale Kompetenzen ausbauen; informelle Lernsettings wie kollegiale Lerngruppen und Supervision stärken; das interne Rückmeldemodell als digital zugängliches Wissensmanagement-Werkzeug weiterentwickeln.
9 Controlling
KMLH steuert über ein differenziertes Controlling-System: monetäres Controlling in monatlichen Treffen der Geschäftsführung (Liquidität, Break-even, Cashflow), finanzielles Controlling mit quartalsweisen Bilanzbesprechungen mit den Steuerberatungen, Bildungscontrolling in monatlichen Teamtreffen und wöchentlichen Jour fixe, Kennzahlencontrolling pro Quartal oder halbjährlich (Teilnehmer*innen-Zahlen, Stornierungen, Kostendeckung, Implementierungserfolge), Qualitätscontrolling in halbjährlichen Bildungsforen und strategisches Controlling auf Basis des Rückmeldemodells. Fünf qualitative Erfolgsindikatoren werten die offenen Antworten der Online-Fragebögen aus: wahrgenommener Praxistransfer (die Frage, was Teilnehmende ab morgen im Alltag umsetzen, beantworten 100 Prozent – Begriffe wie „Rückenschonung“, „Leichtigkeit“ und „Kraftersparnis“ dominieren), didaktische Qualität und Lernatmosphäre, institutionelle Relevanz (Teilnehmende fordern wörtlich, diese Fortbildungen sollten „Pflichtschulungen in der Pflege“ sein), Organisationsqualität als Frühwarnsystem und die Theorie-Praxis-Brücke. Entwicklungsbezogene Messgrößen – von der Reflexionstiefe in Lernprozessen bis zur zielgruppenspezifischen Resonanz – machen Lernverläufe über die Zeit messbar. Bildungsveranstaltungen werden vor- und nachkalkuliert, Investitionen über 10.000 Euro auf Wirtschaftlichkeit geprüft, Kredite vermieden. Eine interne Prüfung aller Qualitätsbereiche findet im Zweijahresrhythmus statt.
Bewertung und Schlussfolgerung: In einem angespannten Marktumfeld – Personalmangel, knappe Mittel im Gesundheitswesen, unsichere Verträge mit Versicherungen und Krankenkassen – haben die Controlling-Verfahren kritische Entwicklungen früh erkannt und abgefedert: Kursformate wurden optimiert, Kosten gesenkt, neue Einnahmequellen wie Kooperationen mit der AOK, Module für hauswirtschaftliches Personal und Leadership-Trainings erschlossen. Weiter geht es mit einer professionalisierten Wirkungsmessung, digitalen Auswertungsformen, länderverbindend harmonisierten Berichtssystemen und einem provisionsbasierten Beteiligungsmodell für Trainer*innen.
10 Kundenkommunikation
Die Kommunikation ist auf verschiedene Zielgruppen zugeschnitten: Trainer*innen, zertifizierte Anwender*innen, Privatkund*innen, Organisationen von Krankenhäusern bis Kindergärten und Kooperationspartner wie Versicherungen, Krankenkassen, Universitäten und Firmen. Kontakt entsteht über die drei Homepages kinaesthetics.com, abia-kmlh.com und quint-bewegt.de, Social Media, den YouTube-Kanal, Telefon und E-Mail sowie auf Kongressen; Anfragen bearbeitet das Office-Team oder leitet sie an Fachverantwortliche weiter. Für Trainer*innen dient das Intranet – zunehmend die KMLH-Cloud – als Informations- und Kommunikationsplattform; der zweitägige Kongress „My Movement“ öffnet alle zwei Jahre den direkten Austausch für alle Kund*innen ab dem Grundkurs; Organisationen und Führungskräfte erhalten kostenfreie, auf ihre Ziele abgestimmte Informationsveranstaltungen. Neue Kund*innen informieren wir transparent über andere Kinaesthetics-Anbieter und empfehlen Vergleiche. Die Allgemeinen Geschäftsbedingungen sind veröffentlicht, Anmeldeverfahren automatisiert und bestätigt. Anregungen und Beschwerden verstehen wir als Lernpotenzial: Sie werden innerhalb von 24 bis 48 Stunden bearbeitet, und ihre Ursachen werden strukturell behoben – eine Materialverwechslung führte zu eindeutig beschrifteten Lagerplätzen, gehäufte Rückmeldungen zum alten Intranet zur Modernisierung der gesamten IT-Infrastruktur.
Bewertung und Schlussfolgerung: Kund*innen-Zufriedenheit und -bindung steigen kontinuierlich; die geringe Zahl von Beschwerden spricht für die Servicequalität. Kritisch sehen wir rückblickend unsere bisherige Website: zu stark auf Selbstdarstellung fokussiert, zu wenig auf die Bedürfnisse der Kund*innen. Deshalb richten wir die Homepage grundlegend neu aus – von „Wer sind wir?“ hin zu „Was ist der Nutzen für Sie?“. Die Seite, auf der Sie gerade lesen, ist Teil dieser Konsequenz.
11 Strategische Entwicklungsziele
Für die vergangene Testierungsperiode waren drei Ziele vereinbart. Die Zusammenführung der deutschen und der österreichischen Gesellschaft wurde nach steuerlicher Beratung bewusst nicht umgesetzt – das Ziel effizienter Steuerung erreichten wir stattdessen über vertragliche Neuregelungen, Geschäftsverteilungspläne, angepasste Führungsgrundsätze und eine gemeinsame digitale Arbeitsplattform. Die Etablierung neuer Anwendungsfelder gelang teilweise: Interessengemeinschaften und ein Expert*innen-Team für QUINT wurden gestärkt, der GEB-Coach erfolgreich verankert und durch die EKiP-Studie belegt; die flächendeckende Rentabilität bleibt eine Herausforderung. Die Marketingstrategie wurde umgesetzt – mit Kooperationen wie Arjo, spezifischen Fortbildungsformaten, einer Agentur für die digitale Sichtbarkeit und Webinaren. Den Umgang mit den Zielen bewerten wir als flexibel und realitätsnah; die bewusste Entscheidung gegen die Fusion zugunsten einer pragmatischen Kooperationslösung werten wir als Zeichen hoher Reflexionskompetenz.
Wir halten fest: länderverbindende Zusammenarbeit und digitale Infrastruktur weiter konsolidieren; Finanzierungsquellen breiter aufstellen, um die Abhängigkeit von Marktschwankungen zu verringern. Die drei neuen strategischen Ziele stehen im nächsten Abschnitt.
Unsere strategischen Entwicklungsziele für die kommende Testierungsperiode
Aus der internen Evaluation hat KMLH drei Ziele für die kommende Periode abgeleitet – Ergebnis der wöchentlichen Jour fixe, der halbjährlichen Klausuren der Referent*innen und der monatlichen Fokusgruppen, in denen Zukunftsfragen reflektiert werden:
KMLH erhöht seine wirtschaftliche Resilienz – mit langfristigen Kooperationen mit Unfall- und Krankenkassen, damit Gesundheitsprojekte strukturell finanziert sind und neue Anwendungsfelder wie QUINT unabhängig von Einzelaufträgen wachsen können.
Ein datengestütztes Modell zur proaktiven Marktgestaltung: Ausbau der digitalen Infrastruktur zur Automatisierung von Prozessen, zielgruppenspezifisches Marketing und die systematische Nutzung von Evaluationsdaten für die Angebotsentwicklung.
Gezielte Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen und Fachverbänden – für ein breiteres Portfolio und eine noch stärkere wissenschaftliche Fundierung unserer Methoden.
Diese Ziele sind der verbindliche Handlungsrahmen für die kommende Testierungsperiode; sie sichern die Zukunftsfähigkeit von KMLH und werden bei der nächsten Re-Testierung wieder aufgerufen.
So läuft eine Testierung ab – und was das Testat bedeutet
Eine LQW-Testierung ist kein Termin, sondern ein Prozess über mehrere Monate mit fünf Schritten:
KMLH beschreibt Verfahren, Ergebnisse, Bewertungen und Schlussfolgerungen in elf Qualitätsbereichen – in der überarbeiteten Fassung das maßgebliche Dokument der Testierung.
Eine unabhängige Gutachterin oder ein unabhängiger Gutachter der Testierungsstelle prüft den Selbstreport und benennt, was bis zur Testierung noch belegt werden muss.
Besuch der Organisation: Einsicht in die Nachweise, Prüfung der Anforderungen, Diskussion – ein rund vierstündiges Arbeitsgespräch mit Geschäftsführung und Team.
Organisation und Testierungsstelle vereinbaren die strategischen Entwicklungsziele für die nächsten vier Jahre samt prüfbaren Indikatoren – so entsteht ein durchgehender Entwicklungsfaden von Testierung zu Testierung.
Die Testierungsstelle erteilt das Testat für vier Jahre, gültig für beide KMLH-Gesellschaften gemeinsam. Es bestätigt, dass KMLH den Qualitätsentwicklungsprozess nach LQW mit externer Prüfung erfolgreich abgeschlossen hat.
Qualitätsentwicklung seit 2013 – die Chronologie
Parallel dazu ist KMLH in Österreich als Ö-Cert-Qualitätsanbieter anerkannt: Eintrag der KMLH AT/IT KG bei Ö-Cert. Wie LQW, Ö-Cert und das MH®-Siegel zusammenspielen, lesen Sie auf der Seite Qualität.
Dokumente
Der vollständige Selbstreport ist ein internes Dokument des Testierungsverfahrens. Wenn Sie als Einrichtung oder Kostenträger Einsicht benötigen, wenden Sie sich bitte an die Geschäftsführung.